A Petrobras foi vencedora nas categorias Companhia mais Empreendedora em Exploração (Most Enterprising Exploration Company) e Inovação em Projetos (Project Innovation), do prêmio anual concedido pela revista Petroleum Economist, uma das mais respeitadas publicações do setor de petróleo e gás. É a terceira vez consecutiva que a Petrobras vence alguma das categorias da premiação.

Segundo a revista britânica, o prêmio pelo empreendedorismo foi concedido à Petrobras devido a sua “determinação para superar os desafios colocados ao desenvolvimento do pré-sal”. Na categoria Inovação em Projetos, a Companhia teve reconhecido o “desenvolvimento da tecnologia necessária para recuperar o petróleo extrapesado do campo de Siri, na Bacia de Campos”.

A inquietação do empresário é uma coisa extraordinária”. A frase é de um dos maiores empresários brasileiros de todos os tempos: Jorge Gerdau Johannpeter. Na noite desta terça-feira, em Porto Alegre, a convite da Junior Achievement, o presidente do Conselho de Administração do Grupo Gerdau respondeu o questionamento de seis líderes empresariais sobre temas que, apesar de diferentes, se relacionam diretamente com a atividade empreendedora. “O empresário é o principal agente social. Não tem professor ou padre que transforme tanto a sociedade”, afirma.

O time selecionado pela Junior Achievement, ONG de educação prática em economia e negócios, foi formado por pessoas conhecidas – e reconhecidas – no meio empresarial pelo sucesso de seus empreendimentos:

José Galló (presidente da Lojas Renner), Marcelo Carvalho (co-presidente do Grupo Ancar Ivanhoe), Ricardo Felizzola (presidente do Conselho de Administração da Altus), Eduardo Bier (fundador e proprietário da Cervejaria Dado Bier), Antonio Tigre (vice-presidente de Gestão e Finanças do Grupo RBS) e Ricardo Vontobel (presidente do Conselho de Administração do Grupo Vonpar). Leia mais.

O Brasil sempre foi considerado a terra das oportunidades. Mas décadas de inflação estratosférica, planos econômicos mirabolantes e fracassados, trocas de moeda, câmbio descontrolado, entre outras mazelas, derrubavam o ímpeto empreendedor de qualquer sujeito. A partir de julho de 1994, esse cenário começou a mudar. A estabilidade, duramente forjada num caminho tortuoso, começou a criar as condições para que profissionais ousados e criativos construíssem, a partir do zero, negócios milionários.

A estabilidade da moeda, o crescimento da economia, o aumento do nível de emprego e a melhoria na renda trouxeram à tona oportunidades que hibernavam sob o peso da desconfiança no futuro. Durante toda a década de 80 e parte da de 90, o empresário Sebastião Bonfim Filho viveu do comércio de uma loja de artigos esportivos em Minas Gerais. Nos últimos anos, transformou o pequeno ponto de venda na Centauro, uma rede de 125 lojas espalhadas pelo Brasil, que, juntas, faturam quase R$ 1 bilhão. “Os talentos brasileiros eram canalizados para driblar a inflação.

Com a estabilidade criada pelo real, a criatividade dos empresários pôde enfim ser canalizada para o desenvolvimento de produtos inovadores”, afirma Antônio Carlos Porto Gonçalves, professor da FGV, de São Paulo. Artigo completo.

Funcionários que sugerem inovações e melhorias para a empresa são raridade no mercado de trabalho. Os chamados intraempreendedores, aqueles que apresentam uma postura engajada no meio corporativo, correspondem a apenas 0,6% dos trabalhadores brasileiros, de acordo com pesquisa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Não que não existam profissionais com esse perfil espalhados por aí. O problema, segundo especialistas, está na falta de incentivo das empresas a esse tipo de atitude. As companhias raramente investem em inovação, o que acaba desestimulando o comportamento empreendedor no meio corporativo e até ocultando talentos que poderiam render muito mais para as corporações.

Muitos trabalhadores com essas características preferem até se manter anônimos ou sair das empresas para tocar um negócio próprio. Para Paulo Okamoto, presidente do Sebrae, a postura passiva dos funcionários se deve a uma gestão antiquada por parte das empresas:

– É um problema cultural do Brasil. Como herança da ditadura, ainda somos um país muito autoritário. Há um clima de repressão nas relações hierárquicas nas empresas que acaba desestimulando novas ideias e inibindo a inovação. Não pare de ler agora…

Se você é um daqueles que pensa que empresa brasileira nos Estados Unidos é sinônimo de amadorismo, é melhor pensar novamente. Com apenas sete anos de existência no mercado de fabricação de computadores de alta performance, a Maingear, fundada pelos brasileiros Jonathan Magalhães e Wallace Santos, já recebeu mais de 80 prêmios de revistas especializadas no ramo, além do reconhecimento de parceiros como Microsoft e Intel.

Quem assiste ao comercial da empresa para a televisão, visita o website e compra um dos computadores que custam até U$14,000.00, não imagina que são apenas nove funcionários e os dois sócios os responsáveis por tanta inovação e qualidade.

Aliás, inovação é uma palavra que tem um significado especial para os proprietários.

Em 2004, com apenas dois anos de vida, a Maingear foi capa de uma das revistas mais importantes no ramo de pcs de alta performance, a CPU Magazine. O motivo: um sistema de refrigeração à água criado por eles que melhorava a performance do computador além de reduzir o nível de barulho.

Leia reportagem completa.

* Demonstre firmeza e segurança naquilo que fala, nas suas ações e nas opções de caminho que a sua equipe possui;

* Não trate todas as pessoas da mesma maneira. As pessoas vivenciam a crise de maneiras diferentes e é preciso entender a reação e as necessidades de cada um, dando suporte individualizado. Tratando uma equipe de forma coletiva, é possível resolver o problema de alguns, mas não de todos;

* Tente encontrar os melhores caminhos, especialmente de maneira prática, objetiva e realista, para levar a empresa ou o departamento à sobrevivência nesse momento;

* Antecipe as conseqüências de um possível impacto para a sua empresa, mas sem tentar adivinhar. Ter um cenário completamente traçado pode cegar um líder para uma possível mudança de rota. “É muito importante ter um plano para os próximos meses, mas que seja adaptável às mudanças no mercado”, alerta;

* Esteja atento ao momento, o que implica a necessidade de fazer correções de rota muito rapidamente. Para tanto, é preciso ter uma equipe disponível e flexível, para que qualquer mudança seja encarada de forma positiva e facilmente implementada. O líder deve verificar se possui pessoas preparadas para fazer essa adequação rápida, lembrando que nem sempre isso significa que é preciso ter na equipe as pessoas com mais conhecimentos. “Nesse momento, algumas competências comportamentais, como motivação, humor e otimismo, podem ser mais importantes que habilidades técnicas e conhecimento, já que essas características acabam contaminando os demais, levando a equipe para um caminho positivo”.

* É fundamental que o líder acredite sinceramente naquilo que está fazendo e que transmita esse sentimento para a equipe. A comunicação deve ser muito transparente e, em momentos críticos, com uma periodicidade maior. Fantasias, reações ruins e expectativas negativas devem diminuir bastante se a comunicação for rápida e precisa. Deixar a equipe solta, sem comunicação e sem noção do caminho que a empresa está trilhando pode trazer uma marca profunda e negativa, muitas vezes mais devastadora que a crise por si só.

Você atende vários clientes em potencial, mas dificilmente consegue fechar uma venda? Siga as dicas do especialista Dominic de Souza e se torne um Super Vendedor!

1. Encare a venda como uma troca
O processo de venda tem que ser visto como uma troca. O vendedor deve participar da venda, estar presente, trabalhar em conjunto com o cliente, sem abandoná-lo. Essa ‘parceria’ servirá para que o cliente veja que não está só, tentando resolver o seu problema.

2. Tenha uma escuta ativa
Tente captar as entrelinhas do que o cliente fala, porque é aí que se escondem seus desejos e vaidades, ou seja, é onde você vai descobrir quais as reais necessidades do cliente, o que ele quer expressar. Coloque-se no lugar da pessoa, com o objetivo de entender as sensações que lhe ocorrem naquele momento.

3. Entreviste o cliente
Entreviste, não pergunte. As pessoas que apenas perguntam são tidas como chatas. Você deve coletar as informações que precisa através de perguntas para ter sucesso, mas com uma conversa amigável, sem interrogá-lo.

4. Use o ‘Mantra’
Quer desarmar uma pessoa para que ela te escute e a venda ocorra? Experimente e utilize seu Mantra, que é o nome do cliente. Repita-o, o tempo todo. Perceberá que não tem nada mais rápido e eficaz para criar um vínculo ou derrubar barreiras no momento da venda. E não se preocupe: caso esqueça, pergunte de novo, pois perceberá que seu interlocutor ou consumidor terá boa vontade em repetir.

Mais dicas.

O comportamento empreendedor vem sendo objeto de estudo desde muito tempo e dentre os vários fatores pessoais existentes está a força de vontade, que se manifesta em comprometimento, perseverança, motivação, liderança, estabelecimento de relações e paixão por resultados. É essa energia, esse espírito empreendedor que leva o indivíduo a superar as dificuldades que surgem pelo caminho, desde a concepção da idéia, planejamento, implementação até o gerenciamento do empreendimento.

Assim como o capital financeiro, a força de vontade pode ser entendida também como um recurso necessário para viabilizar empreendimentos. Sem ela a primeira dificuldade pode ser intransponível. Com ela, os recursos financeiros disponíveis podem ser potencializados.

Partindo do princípio de que quem empreende é aquele que realiza propósitos ou visões, a vontade é a mola propulsora da realização. Ela fornece energia para todas as etapas de criação de um negócio e é fundamental na fase de planejamento, na qual a atividade de busca de informações é fundamental e exige do empreendedor tempo, paciência e desejo de aprender.

É o momento de se investir tempo e energia, para depois investir capital, se for o caso. Mais.

Universia Brasil:

As tradicionais demandas dos empregadores por profissionais inovadores, ousados, que quebram barreiras, saem do tradicionalismo e das regras estão mudando a cara do ambiente corporativo. De tanto martelar esses requisitos como características fundamentais na escolha dos seus quadros, as empresas acabaram por estimular comportamentos novos nos profissionais. Um deles, que já foi identificado e nomeado, é o chamado intraempreendedorismo.

O intraempreendedorismo é uma característica de competência organizacional que significa desenvolver idéias, projetos, novos negócios, diferenciais competitivos e soluções pelos próprios colaboradores das empresas. Colocá-las em prática dentro da empresa é a função do intraempreendedor. Ao contrário do empreendedor clássico, que tem suas idéias e projetos e os transforma em seu próprio negócio, o seu análogo empresarial leva idéias para a empresa em que trabalha.

De acordo com o Professor e Diretor da Escola de Administração Mauá do Centro Universitário Instituto Mauá de Tecnologia, Hazime Sato, o intraempreendedor, além de propor novas soluções, precisa conhecer o ambiente no qual trabalha. ‘O colaborador deve estar alinhado com a missão, visão e valores da empresa para saber se o ambiente favorece o empreendedorismo’, explica Sato. E estar de antenas ligadas como diz Sato é o primeiro passo para sugerir novas idéias. ‘O intraempreendedor tem uma forte necessidade pró-ativa, tem visão ampla das coisas, dissemina objetivos e tem olhar crítico para perceber deficiências e indicar soluções’, acrescenta ele.

Artigo completo aqui.

A globalização impôs novas exigências para os líderes de empresas globais, além do conhecimento de gestão, da capacidade de inovar, de se adaptar de forma rápida e eficiente à nova realidade e de prever cenários e o futuro. Outro grande desafio é trabalhar com times de diversos países, multiculturais, e criar relacionamentos e alianças estratégicas ao redor do mundo que ajudem a desenvolver os negócios.

Mais ainda, a gestão de capital humano se tornou mais complexa na globalização, pois em muitos casos não é possível manter o relacionamento interpessoal. Hoje, grande parte do relacionamento entre os executivos e seus pares e liderados é mediada por meio de tecnologias como videoconferência, conference call ou pela Internet. Daí, o conceito de líder virtual.

Pesquisas realizadas em alguns países revelam que a arte da liderança virtual é a terceira habilidade mais importante que o verdadeiro líder global deve desenvolver tanto para motivar times de diferentes culturas e diversos ’sotaques’ a cumprir os objetivos e atingir as metas da corporação, quanto para construir alianças e parcerias estratégicas, dentro de parâmetros de confiança, credibilidade e ética. O sucesso ou o fracasso das alianças está relacionado ao cumprimento de regras. Leia mais.