Os fatores de risco que vitimaram companhias nos últimos anos continuam sendo uma ameaça ao ambiente corporativo.
Joaquim Castanheira
Com Daniel Leb Sasakia:
Se você, leitor, fizer um pequeno esforço chegará à mesma conclusão de uma pesquisa recém-divulgada pela Fundação Dom Cabral, um dos mais tradicionais centros de estudos sobre a gestão empresarial brasileira. Segundo o estudo, das 500 maiores empresas do País em 1973, apenas 117 continuam em atividade com certo destaque em seus setores de atuação.
Naquela época, nomes como Matarazzo, Villares, Cobrasma povoavam o cenário corporativo do País. Hoje, não passam de recordações. Certo, isso é passado. A questão é: daqui a 34 anos, o mesmo fenômeno ocorrerá? Ou seja, das 500 maiores empresas da atualidade, menos de 25% delas sobreviverão?
O consultor Fernando Curado, especializado em processos de recuperação de empresas, arrisca uma resposta. ‘Boa parte dos motivos que levaram a esse nível de mortandade de 1973 para cá continua presente no ambiente empresarial’, afirma ele. Vamos a eles:
1. Submetidas ao longo das décadas de 70 e 80 a um mercado fechado e sem concorrência, as empresas brasileiras não se preocuparam em se modernizar e investir em novos modelos de produção. Quando as fronteiras se abriram a partir dos anos 90, muitas não suportaram a competição. ‘Os estrangeiros passaram a ocupar mais espaço no Brasil e as empresas foram incapazes de se adaptar’, afirma Carlos Arruda, consultor da Fundação Dom Cabral e coordenador da pesquisa.
2. As companhias brasileiras são ‘pobres tecnologicamente’, como afirma o consultor Curado. Na comparação com suas concorrentes internacionais, parecem estar sempre um passo atrás quando o assunto é pesquisa e desenvolvimento.
3. Nos últimos 25 anos, os planos de expansão e investimento das organizações brasileiras foram sufocados pela falta de capitalização e dificuldade de acesso a financiamentos. Esse cenário foi montado ao longo de anos de juros estratosféricos e de uma carga tributária galopante que se alimentava das margens de rentabilidade.
4. As principais vítimas da alta mortalidade foram os grupos de estrutura familiar. ‘Várias empresas sofreram muito com a descontinuidade da liderança’, explica Arruda. ‘Faltou uma estrutura de sucessão. Quem está no poder tem dificuldade de preparar o sucessor. Talvez essa seja a grande descoberta da liderança: seu papel é temporário.’
5. Some os 3 fatores anteriores e o resultado é um parque corporativo brasileiro formado por empresas pequenas para o tamanho do jogo que se instalou no capitalismo mundial.
O grande problema é que, desses 5 fatores de risco, apenas 1 parece afastado da cena empresarial brasileira: o mercado excessivamente protegido. Os demais estão aí, vivos, prontos para provocar novas vítimas no mercado local. Alguém tem dúvida de que nossas empresas não dão a devida atenção para a questão da tecnologia? Ou que elas carecem de capitalização? Ou que não possuem planos de sucessão para suas lideranças? Ou que levam desvantagem na briga com concorrentes muito maiores, com mais escala e custos menores?
Há uma boa notícia, porém: o diagnóstico está feito. As causas da alta mortalidade foram identificadas. O próximo passo cabe tanto às empresas como ao governo. De Brasília poderiam vir medidas que criem condições mais favoráveis para o crescimento das empresas brasileiras. Enfim, é repetir à exaustão o que já se sabe: a necessidade de redução dos impostos, a melhoria da infra-estrutura e o combate à burocracia. Por sua vez, executivos e empresários poderiam dedicar mais atenção a questões como produtividade e qualidade. Carlos Arruda resume bem: ‘O principal é fazer uma boa gestão do presente, mas também administrar o futuro, o desconhecido, o incerto. O presente está baseado em respostas a situações concretas. O futuro, a perguntas do que está por vir.’
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